Pilar Solans fue una gran profesional de las finanzas tanto en el sector privado como en el sector público. Alejada voluntariamente del foco público, desarrolló una inmensa tarea en el equipo de gerencia del Ayuntamiento de Barcelona durante los años 90 y la primera década de este siglo.

Las finanzas municipales de Barcelona han sido secularmente un problema para la ciudad. Durante la segunda mitad del siglo XIX, desde el Plan Cerdà, se hizo patente la gran tarea que representaba la urbanización de la llanura de Barcelona y la necesidad de encontrar instrumentos jurídicos que permitieran su financiación. La primera ley de expropiación y las primeras normas de parcelación en España se aprobaban para dar salida a los retos urbanísticos y financieros del plan.

El derribo de la muralla, en 1854, había abierto las expectativas no solo para la demolición de la fortaleza de la Ciudadela, sino también para permeabilizar y dejar fluir Barcelona de acuerdo con el plan y para hacer realidad la imagen de Verdaguer: «Barcelona, de riu a riu estesa» (de río a río extendida). La Exposición de 1888 se hizo en el solar de la antigua Ciudadela, en un acto de ocupación cívica de este espacio. La fuerza de la revolución industrial, y de la industria textil en concreto, había hecho posible este camino. Pero las finanzas del Ayuntamiento entraron en un bucle y siempre se quedaban cortas. Era corriente y normal que el Ayuntamiento gastara más dinero del disponible.

Entrado el siglo XX, la Mancomunidad de Cataluña toma el relevo como gran institución inversora, pese a su carácter local. Después del trauma de la Semana Trágica, el catalanismo político se centra en las infraestructuras físicas y culturales. Pero la vida se acelera con la guerra de África y la dictadura de Primero de Rivera, y Barcelona consigue la Expo de 1929, esta vez de la mano de la industria de la energía eléctrica, y se centra en Montjuïc. Se sigue el ejemplo de París en 1900 y se quiere poner la energía eléctrica por delante del gas de ciudad como la nueva energía para las ciudades modernas.

El crac de la bolsa mundial en el mismo 1929 representó un descalabro para la economía de la ciudad, un punto de parálisis total. Vienen a continuación la proclamación de la República y la Guerra Civil en 1936. Contra lo que se podría esperar, la historia financiera de la República se caracterizó por un comportamiento ortodoxo en el contexto europeo de aquellos años: disciplina presupuestaria, deuda pública controlada. Muy diferente fue después el comportamiento de la dictadura franquista, que puso en marcha políticas públicas autárquicas y de déficit público.

Para abreviar, durante la Dictadura, Barcelona y el país fueron tirando como pudieron dentro de la política autárquica del momento. Después del Plan de Estabilización de 1959 se liberalizan parte de los sectores económicos del país y se entra en el desarrollismo. De aquella época han quedado pruebas urbanísticas patentes como Ciudad Meridiana, Besós, el Turó de la Peira y otros, que han supuesto grandes problemas urbanísticos posteriores e importantes gastos financieros, ya en democracia, para mejorar las condiciones mínimas de estos barrios.

De un modo descarado, se produce la privatización de las ganancias y el traspaso de las pérdidas al sector público. Urbas, la compañía del autobús que unía Ciudad Meridiana con el centro de la ciudad, un compromiso de los promotores del barrio, pasa al Ayuntamiento cuando ellos han vendido los pisos y desaparecen del escenario. Al quebrar el metro, se municipalizan las compañías privadas creadas para su construcción, de modo que el Ayuntamiento se convierte en tributario de la deuda. Curiosamente, cuando sucede lo mismo en Madrid, no es el municipio quien se hace cargo, sino el Estado.

 

Estampida de gasto

Ya en la Transición, el tardofranquismo teme la efervescencia social y el Ayuntamiento se lanza a una estampida de gasto. Se tapa cada riesgo percibido con dinero inexistente en el presupuesto. En los primeros meses del alcalde Narcís Serra, los gastos del presupuesto son de 30 millones de pesetas y los ingresos, de 19 millones. Para pagar la nómina de los funcionarios, cada mes debe acudir en persona a Madrid, al Banco de Crédito Local, para obtener un dinero en metálico con el que hacer frente al pago de las nóminas.

Se inicia el proceso político para resolver el problema de las finanzas de Barcelona y el resultado es la Ley de Saneamiento de las Finanzas Locales, que palía en parte el problema. Los ciudadanos esperan de la nueva democracia la resolución de una infinidad de deficiencias estructurales que la dictadura ha dejado a la ciudad. Pese a la mejora que el saneamiento municipal general significó para Barcelona, las carencias y los efectos de la crisis de la reconversión industrial de los primeros años 80 no perdonan: 22 % de inflación y 22 % de paro.

Barcelona recurre de nuevo al endeudamiento. El proyecto olímpico del 92 surge en 1982 para relanzar una ciudad otra vez atrapada por la crisis económica, cuando la gente esperaba los réditos de la democracia. La conflictividad social es alta. En 1986 se consigue la nominación olímpica y Pasqual Maragall salta de alegría, porque está decidido a poner los Juegos Olímpicos al servicio de la ciudad y no al revés. Por eso se pone él mismo, el alcalde, al frente del COOB92, cosa inusual, contando como gerente con Josep Miquel Abad, hasta aquel momento teniente de alcalde de Urbanismo del Ayuntamiento. Toda una declaración de principios.

Ahora bien, para celebrar unos Juegos a la altura de la ambición del equipo se requería mucho dinero, del que no se disponía en cantidad suficiente, y alianzas con todos los que podían prestar ayuda. Ramon Boixadós, presidente de Renfe, permitió la retirada de las vías del tren al Poblenou sin demasiados miramientos, pese a las pegas de los ingenieros ferroviarios. Esta barrera se consideraba la más estructural, ya que impedía el acceso de la ciudad al mar. Se necesitaba también construir la nueva terminal del aeropuerto. El ministro Borrell se comprometió a fondo en ello.

Para las infraestructuras se constituyó HOLSA, el Holding Olímpico: el 50 % del Ayuntamiento de Barcelona y el 50 % del Estado, con una acción más. Esta acción de más nos evitó problemas durante un episodio bancario de mal gusto en plena celebración de los Juegos. A los ocho días de la inauguración, corrió un rumor entre algunos sectores financieros inexpertos sobre posibles problemas con la deuda del Holding Olímpico. A los representantes de la banca americana les llegaron estos rumores y se generó un pánico injustificado sobre la solvencia de las instituciones españolas, sin ninguna base legal. Finalmente, gracias al hecho de que el Estado tenía una acción más y era el responsable último, Alfredo Pastor, entonces secretario de estado de Economía, calmó los ánimos con unas cuantas llamadas.

El presidente del Banco Exterior de España, Miguel Boyer, asumió la iniciativa para la construcción de la Villa Olímpica. Ciutat Vella había explotado con el «Aquí hay hambre» y se constituyó Promoció Ciutat Vella (Procivesa). La Línea 2 del metro se tenía que acabar también, y seguramente aún me dejo piezas vinculadas con la capacidad de endeudamiento del Ayuntamiento. La Generalitat rechazó formar parte de HOLSA y, a cambio, se comprometió a construir parte de la Ronda de Dalt.

Después de las elecciones de 1991, Pasqual Maragall me propuso ser teniente de alcalde de Economía y Hacienda. Toda la arquitectura financiera para la celebración de los Juegos ya estaba garantizada por la gran tarea que habían realizado Joaquim de Nadal y Francesc Raventós. El tema más preocupante en aquel momento era que el Ayuntamiento soportaba un déficit anual de 10.000 millones de pesetas. Transportes de Barcelona (TMB) también tenía un déficit anual de la misma cantidad. Los mercados de deuda sumaban estos dos déficits separados y miraban con reticencia al Ayuntamiento.

En 1988 y 1989 se intentó repetir la operación política que había conducido a la Ley de Finanzas Locales, pero el Gobierno de Felipe González no aceptó la demanda. Demasiado riesgo político en un momento en el que, además de los Juegos Olímpicos, tenía sobre la mesa la Expo de Sevilla y la Capital Europea de la Cultura de Madrid. España ya era miembro de la CEE y tampoco se podían traspasar según qué límites en el camino hacia la disciplina financiera y el euro.

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Había llegado la hora de una segunda reforma administrativa. La primera la había llevado a cabo el propio Pasqual Maragall como teniente de alcalde de Organización y Reforma y, tal como Josep Borrell en la Diputación de Madrid, había puesto orden en los muchos disparates que se habían ido consolidando en las administraciones locales y provinciales del país. Todavía hoy se habla en el Ayuntamiento de la «pasqualina», que era la tarjeta de los funcionarios, médicos incluidos, para fichar.

Al final de la década de los 80, el déficit era de otra naturaleza y, por tanto, las medidas a tomar también debían serlo. Aunque ya existía la figura del gerente del Ayuntamiento desde 1987, a partir de 1991 se dotó al cargo de poderes más ejecutivos. Josep Marull, que me había recomendado Mercè Sala, a quien conocía por haber coincidido en el Banco Industrial de Cataluña, había sido mi gerente en los mandatos anteriores al frente de los hospitales del Ayuntamiento. Durante este período, que va de 1985 a 1991, aprendió cuáles eran las características y la naturaleza de la administración municipal.

Le propuse a Pasqual Maragall que Josep Marull liderase un equipo de profesionales con experiencia de gestión, tanto en el sector público como en el privado, y que, tal como habíamos hecho ya en los hospitales, en Procivesa o en los órganos olímpicos, pudieran gozar de un sueldo, si no competitivo en el sector privado, al menos suficiente para atraer a personas altamente cualificadas.

Dada la situación y la complejidad de las finanzas del Ayuntamiento y de las filiales directas o indirectas, el cargo de director financiero era clave. Josep Marull, como ya hemos dicho, procedía del sector bancario y yo me imaginaba que me propondría candidatos del mismo sector. Pero no fue así. Él pensó que el equipo debía ser disruptivo y diverso para asumir la tarea de cambiar en profundidad la cultura organizativa del Ayuntamiento.

Solans destacaba por una inteligencia y una discreción paradigmáticas, cualidades que no siempre van juntas.

Conocí a Pilar Solans en un curso de PDG en el IESE en 1981 y trabamos una amistad que compartíamos con Josep Lluís Jover, de Aigües de Barcelona. Ya entonces, Pilar destacaba por una inteligencia y una discreción paradigmáticas, cualidades que no siempre van juntas. No intervenía prácticamente nunca en los debates de casos, pero cuando lo hacía siempre acertaba en el punto clave. Ella era del equipo financiero de Catalana de Gas y, diez años más tarde, le propuse si quería venir al Ayuntamiento. No lo dudó. Catalana de Gas tenía un gran respeto institucional por el Ayuntamiento, del cual fue concesionaria en la iluminación de las calles a finales del siglo XIX y más adelante, en toda la historia gasística de la ciudad.

 

Integridad imperturbable

Josep Marull conocía a Pilar Solans solo por referencias indirectas, pero un par de llamadas a sus amigos de Catalana de Gas fueron suficientes. Por su parte, Pilar Solans tenía referencias de Josep Marull de su etapa en el Banco Industrial de Cataluña y conocía algunas de sus habilidades y peculiaridades gestoras.

Desde la incorporación de Solans, Josep Marull dijo a todo su equipo que en el Ayuntamiento las finanzas las llevaba ella, que por su parte se ponía bajo las directrices de Pilar y que todo el mundo hiciera lo mismo. Él había sufrido la crisis del Banco Industrial de Cataluña y sabía, como me explicó a mí, qué significaba para una institución en remodelación que no hubiera grietas entre la dirección general y la dirección financiera. Pilar, igualmente dotada de un carácter muy fuerte, no hizo nunca ningún movimiento o comentario sobre los métodos de Josep Marull. Digo esto para dejar por escrito la inmensa suerte que el Ayuntamiento de Barcelona tuvo en un momento determinado de contar con personas de esta valía profesional, acompañada de una integridad imperturbable.

Josep Marull ya había descubierto en los hospitales del Ayuntamiento una práctica muy común en aquella época en muchas administraciones, que era disponer de numerosas cuentas corrientes en diferentes bancos para gestionar las pequeñas partidas del presupuesto, a veces con ingresos derivados de actividades complementarias. Se los conocía como VIAPS (Valores Independientes Asociados al Presupuesto). El resultado era que el control de estos valores resultaba muy difícil desde la caja central.

Pilar, igualmente dotada de un carácter muy fuerte, no hizo nunca ningún movimiento o comentario referido a los métodos de Josep Marull.

Pero se daba el caso de que determinados gestores o directores de departamento tenían saldo en diversos bancos y el Ayuntamiento, no. Se producía una situación kafkiana, en la cual el Ayuntamiento pedía crédito en el mismo banco donde tenía saldos diversos. Esta peculiaridad era muy apreciada por algunos, que sacaban cierto provecho de esta situación.

 

Contabilidad patrimonial

Tal como ya habíamos hecho en los hospitales, en 1991 introdujimos en el Ayuntamiento la contabilidad patrimonial con el objetivo de poner orden contable y también de avanzar en la calificación financiera, o rating, para poder gestionar la deuda del Ayuntamiento, no solo entre los bancos especializados, sino también en los mercados financieros públicos y privados.

Para poder hacer esto era necesaria la modernización del aparato contable y la gestión de todo el Ayuntamiento y filiales. Se empezó por hacer un balance y una cuenta de resultados a nivel central y, en tres o cuatro años, pudimos dotarnos de unas cuentas consolidadas de todo el grupo. Pilar Solans llevó todo este proceso de forma modélica e impecable.

Para hacer el primer balance auditable del Ayuntamiento había que efectuar una valoración del patrimonio. Esta tarea le correspondió a Juan Molina. Que yo sepa, el Ayuntamiento de Barcelona fue el primer ayuntamiento español en dotarse de una contabilidad patrimonial, siguiendo las normas comúnmente aceptadas en los mercados de la deuda, tanto en EEUU como en Europa y Japón.

Pilar Solans se presentó en los mercados europeos y, en especial, en el mercado privado alemán, que ella conocía muy bien por su etapa en Catalana de Gas, e inició una renovación de las pólizas, con una reducción muy importante de los costes. En pocos años y, dado que la vida media del endeudamiento era corta, unos siete años si no recuerdo mal, el coste financiero se redujo a la mitad, lo que contribuyó a la reducción del déficit del Ayuntamiento.

La estrategia que habíamos elaborado con Josep Marull para resolver el déficit del Ayuntamiento planteaba reducir los gastos en 5.000 millones de pesetas y aumentar los ingresos en 5.000 millones de pesetas al año. Como puede apreciarse, la estrategia no era muy innovadora, pero la información contable no daba para sutilezas.

 

El déficit de TMB

Resolver el otro déficit, el de TMB, fue harina de otro costal. La empresa tenía una cultura propia que no era como la del Ayuntamiento, pero era tan peculiar o más. Recuerdo algunos enfados de Pilar, que, en las negociaciones internacionales de la deuda, tenía que aguantar insinuaciones y comentarios de los financieros de TMB, que no estaban sujetos a los principios de comportamiento exigidos por Josep Marull en el Ayuntamiento y las filiales directas. Más de una vez se encontró con críticas directas al Ayuntamiento por parte de TMB en la negociación de créditos. Esta clase de conductas siempre son aprovechadas para subir el precio del crédito. Aquí, la estrategia del Ayuntamiento fue la negociación de un nuevo contrato programa de TBM con el Estado y la incorporación de la Generalitat a la Autoridad Única del Transporte Metropolitano.

También representó un debate muy intenso en el Área Metropolitana de Barcelona, donde existía la creencia de que Barcelona se aprovechaba de TMB al tiempo que sacaba de ella unos supuestos réditos políticos. Sin embargo, se demostró de modo fehaciente que la acusación no solo era incorrecta, sino que además los municipios metropolitanos no aportaban su recargo municipal del transporte que se había acordado para dar la entrada al AMB en el capital de TMB.

Finalmente, todos estos temas se resolvieron uno tras otro, y también el déficit de TMB se suprimió en 4 o 5 años. Dada la estructura de poder en TMB, la importancia estratégica del servicio, el impacto ciudadano de las huelgas y el poder de los sindicatos, huelga decir que el saneamiento de las cuentas representó una nueva era en la historia de los transportes de Barcelona y un impulso muy importante en la modernización del servicio. La tenacidad y la paciencia de Pilar Solans fueron clave en esta tarea.

Volviendo al Ayuntamiento, central y filiales directas teníamos la tarea de llevar adelante la estrategia antes comentada: aumentar los ingresos y disminuir los gastos, haciendo la reforma administrativa y contable. A tal fin, dos gerentes más se incorporaron al equipo: Ramon Seró, que coordinaba las empresas municipales, y Simó Aliana, al frente de la reforma de hacienda para cumplir el objetivo de mejorar los ingresos.

Es ilegal aprobar un presupuesto con pérdidas, pero, curiosamente, no es ilegal presentar pérdidas en el cierre de cuentas.

Alguien se podría preguntar cómo se puede sostener un déficit en una administración pública, si es algo directamente prohibido por ley. El milagro tiene una explicación concreta. En las administraciones públicas de nuestro país se pone en general mucho énfasis en el presupuesto. De hecho, el debate de presupuestos suele ser, políticamente, el más importante del año. En el sector privado, el presupuesto no es más que un instrumento de guía para la gestión. Lo que es más importante a final de año es la cuenta de resultados, las pérdidas y ganancias. La evaluación de la gestión se hace por los resultados, no por las intenciones. Lo que es ilegal es aprobar un presupuesto con pérdidas, pero, curiosamente, no es ilegal presentar pérdidas en el cierre de cuentas.

En las administraciones públicas hay también un acto en el plenario, asamblea o parlamento, de rendición de cuentas del año que, por comodidad, se suele llamar «cierre de cuentas». A este debate nadie le presta atención, suele pasar desapercibido. El milagro del equilibrio presupuestario se produce gracias a la naturaleza de la contabilidad llamada administrativa, donde se hace una previsión de ingresos, pero nadie pone pegas al final del año si los ingresos no son los que originalmente se habían previsto. De hecho, un cínico podría negociar incluso con los grupos aliados un presupuesto de gasto tan alto como se pueda y cuadrarlo con ingresos más optimistas o, directamente, fingidos. Esta es la peculiaridad más estridente del hecho presupuestario público.

En la empresa privada esto no se puede hacer porque en poco tiempo se va a la bancarrota. Para estar en los mercados financieros abiertos para conseguir crédito más barato es imprescindible una auditoría formal de las cuentas donde lo que es importante no es el presupuesto, sino la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance, que informan de la probabilidad de que se pueda devolver el crédito.

 

Provisiones y amortizaciones

Después de las elecciones de 1991, ya en la preparación de los presupuestos del 92, de la mano de Pilar Solans cambiamos el discurso interno. Se introdujo el concepto de provisiones y amortizaciones. Era la primera vez que algunos miembros del gobierno oían estas palabras. El momento era bueno porque la euforia y la responsabilidad de la celebración de los Juegos Olímpicos del verano eran absolutamente prevalentes en la psicología del momento. Para cuadrar los números, lo primero que se debía hacer era una previsión realista de los ingresos.

Tras un debate con el equipo de Marull, Solans y otros gerentes, se acordó una provisión genérica para todo el mundo del 6 %. Es decir, que a todos los departamentos se les quitaba del presupuesto de gastos un 6 % para dar cuenta de los ingresos previstos no cobrados. En segundo lugar, se calcularon unas amortizaciones genéricas del 3 % para dotar una partida centralizada para gastos de reposición y mantenimiento.

Le sacaba los colores a más de uno que le reclamaba más dinero y que, el año anterior, no había agotado el gasto presupuestado.

Una vez elaborado el presupuesto, se restó un 9 % a cada departamento. Después nos fuimos unos días de vacaciones y, en septiembre, empezamos de nuevo. Hay que decir, en honor a todos, que la gente estuvo a la altura del momento. Solans tranquilizaba a concejales y políticos departamentales, y también a gerentes inexpertos, explicando que el Ayuntamiento tenía más dinero de lo que ellos creían, que, si gestionaban bien la tesorería y el crédito, todo el mundo podría desarrollar sus proyectos y compromisos. Hizo notar un aspecto que no todos tenían claro; que gastar y, sobre todo, gastar bien, es más complejo de lo que parece. Le sacaba los colores a más de uno que le reclamaba más dinero y que, el año anterior, no había agotado el gasto presupuestado. Insistía en que, si alguien necesitaba más dinero, se lo dijera, que ella lo solucionaría. Eso sí, tenía que retratarse.

Otro aspecto crucial fue el cambio estratégico del Departamento de Informática, el Centro de Cálculo como se llamaba en aquel momento. Josep Marull lo puso directamente bajo sus órdenes y las de Hacienda. Había sido un instrumento de poder que atendía las demandas de cálculo o de tratamiento informático que los diferentes departamentos le pedían. Era un departamento un poco mágico, que lucía sobre la base de su impacto tecnológico. A partir de 1991 se priorizó la tarea de gestionar la contabilidad y los ingresos.

Marull, que había participado en la primera y segunda oleada de informatización bancaria, desde el Banco Industrial de Cataluña, tenía muy claro que el Departamento de Informática debía ponerse al servicio de los temas estratégicos y no invertir tiempo en proyectos de prestigio sectorial. Reorientó el servicio hacia contabilidad, hacienda, urbanismo y las oficinas de atención directa al ciudadano. Dado el tamaño y la diversidad del Ayuntamiento, era evidente que hacía falta un sistema informático para gobernar la contabilidad de ingresos y gastos.

Simó Aliana se puso a trabajar de firme desde Hacienda y, en un proceso de formación continuada, todo el mundo se incorporó al nuevo sistema. Antes, para obtener una autorización de gasto, era necesario ir al despacho del interventor, una figura muy poderosa en aquellos momentos. La prueba era la cola de gente que se formaba ante su despacho. Marull sustituyó esta forma de poder personal con un sistema informático de contabilidad patrimonial basado en el presupuesto inicial, menos provisiones y amortizaciones, y un registro automático en línea de todos los movimientos de cuentas.

Las personas autorizadas para operar el sistema, unas 200, eran las que podían entrar en el ordenador y operar con las cuentas que se les habían asignado; así quedaba registrado el quién, el qué y el cuánto de cada movimiento y transacción económica.

Gracias a este cambio de cultura de gestión, en poco tiempo se pudo disponer de una auditoría contable como las que se hacen en el sector de las instituciones privadas, y esto permitió que Pilar Solans pudiera iniciar en profundidad todo el cambio en la gestión de la deuda del Ayuntamiento. En la medida en que los Juegos Olímpicos ya se habían terminado, las instituciones creadas para desarrollarlos también comenzaron su proceso de cierre y, en cada caso, se gestionaba la designación a cada partícipe de su parte de la deuda.

En 1991, la deuda atribuible al Ayuntamiento estaba en torno a los 440.000 millones de pesetas. Un 200 % del presupuesto anual. El déficit corriente anual estaba, como ya he dicho, en torno a los 10.000 millones anuales que se añadían al stock de deuda. El objetivo de la gestión municipal fue eliminar el déficit corriente y generar anualmente un ahorro corriente de unos 2.000 millones para destinar un mínimo de 500 millones a inversiones en obras y el resto a reducir el stock de deuda. En 2000, la deuda se había reducido a 180.000 millones de pesetas. El coste anual de mantener la deuda era, aproximadamente, de 41.000 millones en 1991, y bajó a los 5.000 millones de pesetas en 2000.

Del equipo de 1991, nos han dejado Josep Marull, Joan Molina y ahora Pilar Solans y, por este motivo, he descrito con detalle aquellos momentos que fueron cruciales para la historia financiera del Ayuntamiento de Barcelona. Hoy mucha gente del Ayuntamiento reconoce el impacto positivo de un modo de proceder que ha puesto el Ayuntamiento en la lista de las instituciones financieramente más responsables. Gran parte del mérito de este hito se debe a Pilar Solans.