NARCÍS SERRA
El precursor de la Barcelona olímpica
Assumir la vara de l’alcaldia, en un context tan extremament complex com és la transició de la dictadura a la democràcia, pot arribar a ser tota una prova vital per a un jove de 36 anys com era Narcís Serra l’any 1979.
Guanyades amb comoditat les primeres eleccions municipals democràtiques, el nou alcalde es va enfocar des del primer moment cap a una gestió de contingència, centrada en la reparació de danys i en la solució dels problemes financers que arrossegava l’administració municipal. Però també va tenir la visió i la capacitat de teixir complicitats, necessàries per establir les bases del futur desenvolupament de Barcelona, obrint les portes al ric i dinàmic teixit associatiu de la ciutat, i donar resposta a les demandes veïnals i dels barris.
Per tant, com diria Joseph Nye (2011), amb un lideratge pragmàtic, combinant elements de caràcter transaccional amb els inspiradors, l’alcalde Serra va ser clau en la transició cap a la nova era d’obertura i de creixement econòmic, preparant el terreny per a l’èxit que vindria posteriorment, ja que ell va ser qui va proposar que els Jocs Olímpics del 1992 se celebressin a Barcelona. El seu mandat, doncs, va fer de pont entre l’etapa de transició política que viviaBarcelona i el període de creixement que es viuria amb Pasqual Maragall.
PASQUAL MARAGALL
El millor alcalde de Barcelona
Amb el pes dels anys de la dictadura encara molt present, a principis dels anys 80 Barcelona era una ciutat desordenada, amb desigualtats territorials i amb una manca notable d’equipaments i serveis. Calien reformes urgents i profundes que contribuïssin a millorar el nivell i la qualitat de vida de la ciutadania. Però, sobretot, s’havia de treballar amb urgència per millorar l’autoestima i l’orgull barceloní.
Superada la timidesa reconeguda pel mateix Maragall, ben aviat es va mostrar com un alcalde transformacional, carismàtic i proper, capaç de traslladar persuasivament el seu projecte, tot creant una visió compartida de ciutat que integrava les diferents perspectives i demandes socials i econòmiques: va saber imaginar i comunicar la idea que una altra ciutat era possible i que la transformació de Barcelona en una capital europea no era una utopia.
PUBLICITAT
Així, com a líder inspirador, va saber connectar amb el context i mobilitzar entorn de la necessitat del canvi, aconseguint el compromís dels veïns i veïnes amb el seu projecte, que va ser revalidat a les urnes en quatre convocatòries electorals. No sense problemes ni reticències, Maragall va tenir la gran habilitat de vincular els Jocs Olímpics amb les grans transformacions socials i urbanístiques que necessitava la ciutat. En aquest sentit, va aconseguir modernitzar les principals infraestructures i obrir noves perspectives de creixement i oportunitats. En definitiva, va ser capaç de connectar la imatge de la ciutat amb un projecte de futur ambiciós, que va situar Barcelona com a metròpoli de primera divisió a les portes del segle XXI.
Avui dia, el llegat i record que tenen de la seva alcaldia els barcelonins i barcelonines segueix sent molt present i revalida el lideratge de Maragall com un alcalde estimat per la ciutadania. Segons una enquesta recent del diari Ara, gairebé la meitat dels barcelonins considera que és el millor alcalde de la història de la ciutat.
JOAN CLOS
L’alcalde de la marca Barcelona
Després d’un lideratge tan carismàtic com el de Maragall, el nou alcalde Clos d’entrada no ho tenia fàcil. L’herència Maragall pesava, però de tarannà més pragmàtic, durant la primera part del seu mandat va continuar els passos del seu predecessor i va mostrar-se com a líder inspirador i amb una visió compartida, per exemple, consolidant el projecte de la Marca Barcelona o donant forma a la futura Àrea Metropolitana de Barcelona. En les eleccions municipals del 1999, aconseguia així els segons millors resultats del PSC en unes eleccions municipals celebrades fins llavors.
En canvi, durant el seu segon mandat, Clos va virar cap a un lideratge més transaccional, canviant l’orientació de la seva gestió, que va passar a focalitzar-se en grans projectes econòmics i empresarials, deixant de banda els aspectes més persuasius relacionats amb el soft power. Si bé van ser iniciatives pioneres com el 22@, districte de la innovació de la ciutat i espai de referència europeu com a pol d’atracció d’empreses tecnològiques, en aquell moment no van ser capaces de generar una visió prou compartida perquè se n’apreciessin de forma més equànime les seves possibilitats.
Amb l’objectiu de recuperar l’esperit i els èxits de l’etapa olímpica, Clos també va buscar organitzar esdeveniments internacionals d’alt nivell que contribuïssin a la transformació urbana i tornessin a posicionar la ciutat com ho van fer els Jocs Olímpics, i va impulsar el Fòrum Universal de les Cultures. Però malgrat els seus esforços, no va aconseguir un suport social notable entorn de la iniciativa. No obstant això, va aconseguir dues fites importants: l’aprovació de la nova Carta Municipal de Barcelona, reforçant l’autonomia i les competències de la ciutat, i la celebració de la primera edició de la fira Mobile World Congress.
JORDI HEREU
Un alcalde en temps de crisi
L’alcalde Hereu, un líder amb vocació transformacional en temps de crisi, es va trobar amb una situació complexa. La ciutat estava a les portes de la crisi econòmica del 2008 i encara hi havia la percepció que el govern municipal prioritzava els grans projectes mentre els problemes socials s’agreujaven dia a dia. Per abordar-ho, va decidir fer bandera de la renovació i del relleu generacional, recuperar la política a peu de carrer i mostrar-se com un alcalde proper i dialogant.
PUBLICITAT
Hereu coneixia el context de canvi i sabia que calia adaptar-se, per això es va fixar com a objectiu que el creixement econòmic i el progrés social no fossin incompatibles. Hi havia urgències imperioses a les quals donar resposta, com posar fi a la inseguretat, l’incivisme, la creixent massificació o la degradació dels barris, però també calia continuar amb les grans transformacions urbanes que tenia pendents la ciutat, donar resposta a les demandes emergents –fou l’alcalde que impulsà el Bicing– i compaginar-les amb seguir generant creixement econòmic.
Però, com diu Nye (2011), en temps de crisi, un lideratge transformacional no sempre és suficient: cal posar en joc habilitats tant de soft power, com són generar confiança o promoure l’empatia i la creativitat; com de hard power, és a dir, tenir una visió clara, fer el possible per assolir els propis objectius, però el líder també ha de saber llegir bé el context per intentar evitar els riscos i prendre decisions que minimitzin els possibles problemes i errors.
XAVIER TRIAS
Una alcaldia interina
L’any 2011, després de 32 anys de govern socialista, Xavier Trias era escollit alcalde amb els vots de CiU i ERC. Tot i la fita històrica i l’oportunitat que se li obria al davant de mostrar un canvi de projecte i de lideratge, el nou alcalde es va mostrar com un alcalde “transaccional”, posant èmfasi en la consecució d’objectius concrets, en lloc de connectar-los amb un projecte global i engrescador de ciutat, així com en mantenir l’statu quo.
Com si sabés que, en el fons, la seva era una alcaldia interina, perquè Barcelona és una ciutat que prefereix alcaldes progressistes, va optar per no arriscar i mantenir les coses com estaven i no fer canvis significatius. L’intent d’abonar-se a la bandera social i d’erigir-se en «l’alcalde de les persones» no va donar els fruits esperats al nou alcalde convergent. No hi ajudaven les fortes retallades que estava portant a terme el Govern Mas des de l’altra banda de la plaça de Sant Jaume.
En ple procés i amb una crisi econòmica cada cop més aguditzada a les portes de les eleccions municipals de 2015, tampoc no va aconseguir aglutinar el vot útil derivat de la polarització que va provocar la irrupció de la nova candidata, Ada Colau.
ADA COLAU
La primera alcaldessa activista
La que seria primera alcaldessa de l’Ajuntament de Barcelona, l’any 2015 va saber aprofitar amb èxit un context polaritzat, favorable al canvi després de l’etapa Trias, on la ciutadania demanava nous projectes i lideratges diferents. I, certament, un lideratge forjat en els moviments socials era quelcom inèdit, com també que ho fos una dona.
Però quan Ada Colau va ser escollida alcaldessa de Barcelona es va enfrontar a la realitat: el pas de l’activisme a la política institucional és complex. És un camí que comporta renúncies i incoherències, especialment per a algú que abandera l’ortodòxia política. Un altre dilema que va haver d’afrontar és la paradoxa que es dona entre ser una líder amb vocació transformadora i governar amb un programa dirigit de forma explícita a determinats sectors de la ciutat. La política municipal exigeix pragmatisme o, al més pur estil Maragall, ser molt generós i tenir una mirada de ciutat, amb tot el que això comporta.
En el segon mandat, Colau ha seguit sobrevolant la qüestió de fons: pot un o una líder ser realment transformador amb un projecte que es fonamenta en la contraposició i l’antagonisme?
