Vam aprendre de Gramsci que les idees prosperen amb organització. Que la utopia és a l’horitzó i serveix per caminar, ens ho va dir Galeano. I Sèneca va indicar que només pot trobar vent favorable qui sap on va.

Les relacions socials i les condicions productives se solen estructurar amb bona intenció, amb el convenciment que són el mill per a les persones de l’entorn. L’anàlisi de la realitat ho corrobora o, contràriament, mostra si es donen resultats inadequats o perversos. La recreació o la modificació, si s’escau, necessita els mitjans, l’organització pertinent i la força resultant adequada, per sortir de la inèrcia i superar les de la reacció, segons els axiomes de Newton.

Quan les finalitats i els objectius estan definits, l’organització cobra valor, sentit i en mostra la utilitat. Treuen profit, especialment, els animals gregaris, siguin humans, felins o insectes. En el nostre cas, a més de l’instint, podem fer servir altres facultats, com la intel·ligència i les emocions. Si ens deixen i no ens substitueixen per artefactes, més o menys sofisticats, predissenyats a aquest efecte, perquè prevalgui la voluntat i l’interès del propietari de l’artilugi.

De vegades passa que el propòsit enunciat és diferent del realment volgut. Aleshores les contradiccions entorpeixen l’acció i s’impossibilita assolir les expectatives, amb la diligència deguda, tant les expressades com les ocultes. En aquests casos, les incongruències propicien, interessadament, que es desdenyin els mètodes organitzatius i es denunciïn com a obstacles burocràtics.

L’organització de les activitats col·lectives complexes, requereix el disseny d’un conjunt d’etapes que inclouen la planificació, la coordinació, la direcció i el control. Tenen per objecte assolir les metes estratègiques proposades, amb la màxima eficàcia i eficiència tàctiques. Per aconseguir-ho millor, cal operar amb tots els mitjans adequats disponibles, siguin manuals, mecànics, automàtics, electrònics, algorítmics, etc. L’anàlisi de resultats, l’auditoria operativa i la retroinformació faciliten la millora continuada.

L’organització se sustenta sobre tres pilars bàsics. Les persones que integren la institució. L’estructura, com a via per on discorren les instruccions, s’agrupen les persones i es rep la retroinformació. Els processos de treball, en què s’assenyala el què, com, quant, quan, on i qui ha de realitzar les tasques seqüenciades, que han de portar a l’obtenció dels objectius previstos, amb els mitjans disponibles. Aconseguir que els tres pilars coadjuvin contínuament és la tasca principal dels directius de la institució (fig. 1)

 

El següent exemple podria correspondre a un sindicat de treballadors imaginari. No obstant això, els criteris generals que se’n desprenen poden adequar-se a qualsevol institució social, política o empresarial, sigui productiva, constructiva o de serveis.

 

Estructura vertical

L’estructura és formal quan s’han concretat els organismes i les relacions que s’hi estableixen. S’entenen informals les parts del conjunt que no han estat definides explícitament i responen bàsicament a necessitats esporàdiques. A aquestes difícilment se’ls poden aplicar mètodes de millora continuada sistemàtica. L’estructura real de l’organització comprèn tot el conjunt de relacions, formals i informals.

Així, l’organigrama funcional sol contenir el conjunt d’elements actius, les agrupacions personals i els mitjans assignats que conformen la institució (fig. 2)

 

L’organigrama jeràrquic contempla l’instrument informatiu de la gestió de l’entitat. S’hi troben representats els òrgans de govern i de direcció, la seva distribució, facultats, funcions i competències, així com les atribucions relacionals. En certa manera, simbolitza els principis d’actuació sobre els quals se sustenta l’estructura organitzativa de la institució. (fig. 3).

 

Tot i això, els sistemes gerencials de gairebé exclusiva racionalitat econòmica, que van impulsar clares millores en el seu moment, fa temps que mostren serioses insuficiències. Perquè en aquests esquemes organitzatius, merament verticals, no es contempla el lloc que ocupa el ciutadà (client extern), ni s’observa el servei que cal prestar, ni es mostra el flux de treball, a través del qual l’organització actua, per satisfer necessitats i/o assolir els objectius previstos.

Per això cal impulsar un sistema organitzatiu encaminat a l’acció, que contempli, adequadament, la funció, l’activitat i el lloc que ocupen els diversos actors que hi intervenen.

 

Processos horitzontals

Els processos horitzontals concreten les diferents fases dels treballs que cal fer, mostren el flux d’intervencions i les tasques necessàries per emplenar els objectius parcials, obtenir el conjunt proposat i satisfer les finalitats de la institució. És a dir, practicar la reenginyeria de processos. (fig. 4).

Perquè l’organització horitzontal per processos funcioni correctament, cal definir les competències i responsabilitats proveïdor-client interns, més els paràmetres de comparació del previst amb allò realitzat. En un model de gestió que ha de tendir a satisfer les expectatives dels interessats a qui s’adreça, les aspiracions de les persones de l’organització, a complir la normativa legal vigent i de seguretat i salut, amb respecte a les exigències mediambientals.

PUBLICITAT
Neix DFactory Barcelona, la fàbrica del futur. Barcelona Zona Franca

És imprescindible diferenciar clarament els costos, les despeses i els preus. És a dir, cal dissenyar, produir i fer disponibles els productes i serveis, de manera que es tendeixi a aconseguir la total satisfacció del ciutadà, a un nivell acceptable de cost, per a un ajust raonable dels preus, en suprimir despeses supèrflues o improductius.

La tecnificació dels mitjans operatius i la desburocratització de les formalitats requereix un impuls constant per aconseguir la millora sostinguda del funcionament del sistema i el millor servei.

Cal comprovar l’activitat amb la implantació de sistemes de qualitat del servei, auditories operatives i de gestió independents, que indueixin a la millora contínua. Per satisfer les necessitats de seguretat, rapidesa, agilitat i facilitat que exigeixen els ciutadans en general i els afiliats o clients en particular.

 

Procés de negociació d’un conveni col·lectiu

La bondat i la qualitat del que s’obté és sempre el resultat de la idoneïtat dels processos que s’utilitzen per generar-ho. Tant a la gestió pública com a la privada, sigui creació, producció, construcció o servei. (fig. 5).

 

Tot i això, convé alertar sobre els problemes que pot ocasionar la utilització pel sector públic, de mecanismes d’actuació propis de l’empresa privada. És a dir, llibertat de contractació, selecció discrecional de personal, control pressupostari menys rigorós, relació més directa entre ingressos i despeses, exigències del compte de resultats. Perquè l’entitat pública no respon de la seva gestió de la mateixa manera que l’empresa privada, ni s’hi atén els mateixos interessos. Si una universitat, un hospital públic, un sindicat o un servei contraincendis obté uns bons resultats econòmics o no, els responsables públics adoptaran decisions molt diferents de les que prendrien els accionistes d’una empresa privada. És fàcil comprovar com al sector públic, de vegades, la ineficàcia es disfressa de rendibilitat i, al sector privat, la disminució de beneficis com a pèrdues.

 

Les persones

Les persones són el principal actiu de tota institució. El més preuat element. Encara avui es pot afirmar que l’empresa serà el que siguin les persones que la integren. Els resultats que es poden obtenir, sigui quina sigui la naturalesa de l’organització, pública o privada, són la conseqüència directa del seu comportament. En els diversos esglaons, són les que asseguren el funcionament regular, sigui quin sigui el grau d’automatització o mecanització existent.

 

Treballadors professionals

Dirigeixen, creen, produeixen, construeixen i presten serveis, d’acord amb els coneixements i l’experiència que tenen, amb els instruments al seu abast. Per això, cada treballador ha de realitzar la tasca parcial encomanada i ha de traspassar-la, a la fase següent, amb la màxima qualitat i facilitat operativa.

Conseqüentment, cal dissenyar el procés productiu i els llocs de treball, d’acord amb l’especialitat i la qualificació professional dels treballadors i modificar-la amb la seva evolució. Així, cada professional podrà posar tot el seu saber, la seva energia i la seva intel·ligència, al servei dels fins i objectius previstos i trobar-hi satisfacció.

La satisfacció laboral s’obté, en primer lloc, quan el treballador sent que és més que un simple apèndix rebutjable del sistema. Si l’organització té en compte que és portador d’un cúmul de necessitats, tendències, hàbits, interessos, valors, aptituds i actituds, que es troba en un medi social determinat i que tracta de realitzar-se en l’entorn laboral, familiar i social. Si es facilita i es propicia.

El sistema funcionarà correctament, evitarà fracassos i assolirà els objectius que es proposi, si les persones que l’impulsen i accionen els coneixen, estan motivades i es coordinen. Si se senten compel·lides a alguna cosa més que al mínim. Si es resolen, amb facilitat, les dificultats i els malentesos que es poden produir, en l’exercici de competències mal definides o per absència d’una política adequada de solució de conflictes.

La motivació dels treballadors necessita integrar les seves aspiracions, especialment les professionals, amb la finalitat de l’entitat. Si s’estableix una identificació suficient, es treballarà amb més interès i entusiasme per aconseguir els millors resultats. La capacitat de l’organització per infondre confiança, per crear les condicions en què es produeixi l’aprenentatge permanent i per activar el compromís personal, són requisits de gran importància. Per això s’ha de situar cada persona al lloc més apropiat a les seves característiques, sense greuges comparatius.

La manca de satisfacció i/o benestar laboral no s’expressa forçosament mitjançant el descontentament obert o el conflicte. Amb gran freqüència es pot apreciar que l’absentisme, els abandonaments o peticions de trasllats freqüents i el descens en la quantitat i qualitat a la feina, solen ser expressions de problemes no resolts que cal identificar i solucionar.

La formació contínua, per mantenir actualitzats els coneixements, implica estar immersos en un procés de reciclatge permanent. Els que avui resulten útils, demà poden haver quedat obsolets. Per tenir èxit professional, cal alguna cosa més que actualitzar la instrucció de la tasca actual. Cal desenvolupar competències i valors i mantenir-los alineats amb les necessitats de l’entorn laboral ampli, per tal d’aconseguir l’increment d’un aprenentatge sòlid, orientat a resultats i a la satisfacció professional i personal.

A això hi ajuda un sistema de promoció professional, que millori l’estatus i el salari, d’acord amb els coneixements, l’experiència i els resultats obtinguts, sobre els previstos assumits. Per fer-ho valer, fins i tot, més enllà de l’empresa actual i poder optar al canvi, si s’escau, i protegir, per tant, la llibertat del treballador.

 

Treballadors precaris

Amb el sisè paradigma tecnològic ha vingut la societat transindustrial. La robòtica, la intel·ligència artificial, la realitat virtual, les tecnologies additives 3D. Que ja tenen un paper clau a la feina i en diversos àmbits del nostre present. Aviat arribarà el setè paradigma tecnològic: NBIC (nano-bio-info-cogno), convergència, transhumanisme, fusió freda, bases a la lluna…

Les màquines, les eines i els artefactes electrònics ens faciliten el treball i realitzen tasques pesades, repetitives, monòtones, insalubres i perilloses. Sovint són més precises i ràpides que les persones. Aquí no hi ha el problema. Ni als drons, robots i altres automatismes, més o menys autònoms.

La preocupació i l’alerta segueix i augmenta, quan s’adverteix la continuïtat i l’increment de la filosofia que imposa i consolida, un sistema operatiu que no depengui de les persones, que fa els treballadors innocus a la producció, substituint les seves habilitats professionals per elements automàtics, el seu saber per algorismes i els col·loca en un pla permanentment subordinat.

Organitzar la producció de béns i serveis, prescindint de l’intel·lecte dels treballadors, no és només una evidència que ve d’antic, també és un malbaratament. Es desaprofiten els fruits del sistema educatiu, de formació professional i universitària, només per sostreure, dels treballadors, el control del treball.

Prescindeixen de la intel·ligència de les persones, de la seva creativa visió de futur, per reemplaçar-la per l’artificial, basada en probabilitats sobre dades passades, antigues i processades per fórmules matemàtiques. Només uns quants privilegiats, gestors de fons i altres iniciats en els darrers secrets de la informàtica, podran tenir accés al pensament, a la direcció, informació i control del sistema, amb exclusió de la gran majoria.

Per això dissenyen el procés productiu i valoren els llocs de treball, prescindint totalment i absolutament de les persones que els ocuparan. El treball simple i rutinari que se’ls assigna s’organitza a través d’equips, la cohesió dels quals és l’objectiu principal. La formació de l’equip té per objecte la polivalència de les persones, en el coneixement de les tasques i dels estris de treball. Així, tots resulten intercanviables, substituïbles i prescindibles.

Desapareix la qualificació professional dels treballadors i el salari que comporta. Perceben la quantitat que correspongui al nivell de valoració del lloc que ocupin, que poden modificar quan s’introdueixin canvis en el contingut.

Per simular la promoció i fidelitzar, s’assignen diferents tipus de retribució al mateix nivell del lloc de treball. A igual treball diferent remuneració. S’accedeix, a cada tipus, pel simple transcórrer del temps, sense que intervinguin gens ni mica els coneixements, l’experiència ni la qualitat de la tasca realitzada. En la mesura que s’ignora l’estatus professional i s’incrementa la retribució per permanència, els treballadors es converteixen en nous serfs de la gleva, amb grans dificultats per integrar-se en una altra empresa, en diferents tasques i amb pèrdua de salari per antiguitat.

S’adopten sistemes de control abusius, com ara utilitzar, en qualsevol moment, qualsevol mitjà i tecnologia de filmació, disponible al mercat, per anàlisi del procés productiu. Absurds, com l’exigència, als treballadors manuals, que han de fer un esforç equivalent a recórrer la Marató, a cada jornada laboral diària. O l’avaluació de l’acompliment, de treballadors indirectes, sense haver previst allò que havien de fer, ni concretar-se quantitativament el que han fet.

Perquè els éssers humans siguem rellevants, al món robotitzat, haurem de definir el nostre paper i fer-ho valer davant els qui ens pretenen anul·lar. És imprescindible que el sindicat actuï, condicioni l’evolució laboral, procuri que els treballadors siguin el factor principal en tot el procés de treball i eviti la subordinació permanent, a l’algorisme i a la màquina, a “l’oficina” de sempre, encara més sofisticada.