Pilar Solans va ser una gran professional de les finances tant en el sector privat com en el sector públic. Allunyada voluntàriament del focus públic, va desenvolupar una tasca immensa en l’equip de gerència de l’Ajuntament de Barcelona durant els 90 i la primera dècada d’aquest segle.

Les finances municipals de Barcelona han estat secularment un problema per a la ciutat. Durant la segona meitat del segle XIX, des del Pla Cerdà, es va fer palesa la gran tasca que representava la urbanització del pla de Barcelona i la necessitat de trobar instruments jurídics que en permetessin el finançament. La primera llei d’expropiació i les primeres normes de parcel·lació a Espanya s’aprovaven per donar sortida als reptes urbanístics i financers del pla.

L’enderroc de la muralla, l’any 1854, havia obert les expectatives no tan sols per a l’aterrament de la fortalesa de la Ciutadella sinó per permeabilitzar i deixar fluir Barcelona cap al pla i fer realitat la imatge de Verdaguer: «Barcelona, de riu a riu estesa». L’Exposició de 1888 es va fer en el solar de l’antiga Ciutadella, en un acte d’ocupació cívica d’aquest espai. La força de la revolució industrial i de la indústria tèxtil en concret, havien fet possible aquest camí. Però les finances de l’Ajuntament entraren en un bucle i sempre es quedaven curtes. Era corrent i normal que l’Ajuntament estirés més el braç que la màniga.

Entrat el segle XX, la Mancomunitat pren el relleu com a gran institució inversora a Catalunya, tot i la seva naturalesa local. Després del trauma de la Setmana Tràgica, el catalanisme polític se centra en les infraestructures físiques i les culturals. Però la vida s’accelera amb la guerra d’Àfrica, la dictadura de Primo de Rivera, i Barcelona aconsegueix l’Expo de 1929, aquesta vegada de la mà de la indústria de l’energia elèctrica, i se centra en Montjuïc. Se segueix l’exemple de París de l’any 1900 i es vol posar l’energia elèctrica per davant del gas de ciutat, com la nova energia per a les ciutats modernes.

El crac de la borsa mundial en el mateix 1929 va representar un daltabaix per a l’economia de la ciutat, un punt d’aturada total. Segueixen la proclamació de la República i la Guerra Civil en el 1936. Contra el que es podria esperar, la història financera de la República es va caracteritzar per un comportament ortodox en el context europeu d’aquells anys: disciplina pressupostària, deute públic controlat. Molt diferent va ser després el comportament de la dictadura franquista que va posar en marxa polítiques públiques autàrquiques i de dèficit públic.

Per fer la història curta, durant la Dictadura, Barcelona i el país van anar tirant com van poder dintre de la política autàrquica del moment. Després del Pla d’Estabilització de 1959 es liberalitzen part dels sectors econòmics del país i s’entra en el desarrollisme. D’aquella època n’han quedat proves urbanístiques patents com Ciutat Meridiana, Besòs, el Turó de la Peira i altres que han significat grans problemes urbanístics posteriors i importants despeses financeres, ja en democràcia, per millorar les condicions mínimes d’aquests barris.

D’una forma descarada, es produeix la privatització dels guanys i el traspàs de les pèrdues al sector públic. Urbas, la companyia de l’autobús que unia Ciutat Meridiana amb el centre de la ciutat, un compromís dels promotors del barri, es passa a l’Ajuntament quan ja ha venut els pisos i desapareix de l’escenari. Quan el metro fa fallida, es municipalitzen les companyies privades creades per a la seva construcció, fent-se l’Ajuntament tributari del deute. Curiosament, quan passa el mateix a Madrid, no és el municipi qui se’n fa càrrec, sinó l’Estat.

 

Estampida gastadora

Ja en la Transició, el tardofranquisme té por de l’efervescència social i l’Ajuntament es llança a una estampida gastadora. Es tapa cada risc percebut amb diners inexistents en el pressupost. En els primers mesos de l’alcalde Narcís Serra, les despeses del pressupost són de 30 milions de pessetes i els ingressos, 19 milions. Per pagar la nòmina dels funcionaris, cada mes ha d’anar en persona a Madrid, al Banc de Crèdit Local, per obtenir uns diners en bitllets per fer front al pagament de les nòmines.

S’endega el procés polític per resoldre el problema de les finances de Barcelona i el resultat és la Llei de Sanejament de les Finances Locals que pal·lia, en part, el problema. Els ciutadans esperen de la nova democràcia la resolució d’una infinitud de deficiències estructurals que la dictadura ha deixat a la ciutat. Tot i la millora que el sanejament municipal general va significar per a Barcelona, les mancances i els efectes de la crisi de la reconversió industrial dels primers anys 80 no perdonen: 22 % d’inflació i 22 % d’atur.

Barcelona recorre, de nou, a l’endeutament. El projecte olímpic del 92 sorgeix el 1982 per rellançar una ciutat altra vegada atrapada per la crisi econòmica, quan la gent esperava els rèdits de la democràcia. La conflictivitat social és alta. El 1986 s’aconsegueix la nominació olímpica i Pasqual Maragall salta d’alegria, perquè està decidit a posar els Jocs Olímpics al servei de la ciutat i no al revés. Per això es posa ell mateix, l’alcalde, al capdavant del COOB92, cosa inusual, comptant com a gerent amb Josep Miquel Abad, fins aquell moment tinent d’alcalde d’Urbanisme de l’Ajuntament. Tot un manifest.

Solans destacava per una intel·ligència i una discreció paradigmàtiques, qualitats que no sempre van juntes.

Ara bé, per fer uns Jocs a l’alçada de l’ambició de l’equip es requerien molts diners, dels quals no n’hi havia prou, i aliances amb tots aquells que podien ajudar. Ramon Boixadós, president de Renfe, va permetre l’aixecament de les vies del tren al Poblenou sense gaires miraments tot i les pegues dels enginyers ferroviaris. Aquesta barrera es considerava la més estructural, ja que impedia l’accés de la ciutat al mar. Es necessitava, també, fer la terminal nova de l’aeroport. El ministre Borrell s’hi va comprometre a fons.

Per a les infraestructures es va constituir HOLSA, el Hòlding Olímpic, 50 % Ajuntament de Barcelona i 50 % Estat, amb una acció més. Aquesta acció més ens va treure de problemes en un episodi de mal gust bancari enmig de la celebració dels Jocs. Al cap de 8 dies de la inauguració, va córrer el rumor entre alguns sectors financers inexperts, sobre possibles problemes amb el deute del Hòlding Olímpic. Als representants de la banca americana els van arribar aquests rumors i es va generar un pànic, injustificat, sobre la solvència de les institucions espanyoles sense cap base legal. Finalment, i gràcies al fet que l’Estat tenia una acció més i era el responsable últim, Alfred Pastor, llavors secretari d’estat d’Economia, va calmar l’ambient amb unes quantes trucades.

El president del Banc Exterior d’Espanya, Miguel Boyer, va entomar la iniciativa per a la construcció de la Vila Olímpica. Ciutat Vella havia explotat amb l’«Aquí hi ha gana» i es va constituir Promoció Ciutat Vella (Procivesa). La Línea 2 del metro s’havia d’acabar i segur que em deixo peces que tenien un vincle amb la capacitat d’endeutament de l’Ajuntament. La Generalitat va refusar formar part d’HOLSA i, a canvi, es va comprometre a construir part de la Ronda de Dalt.

Després de les eleccions de 1991, Pasqual Maragall em va proposar ser tinent d’alcalde d’Economia i Hisenda. Tota l’arquitectura financera per a la celebració dels Jocs ja estava garantida per la gran tasca que havien fet Joaquim de Nadal i Francesc Raventós. El tema més preocupant en aquell moment era que l’Ajuntament suportava un dèficit anual de 10.000 milions de pessetes. Transports de Barcelona (TMB) també tenia un dèficit anual de la mateixa quantitat. Els mercats del deute sumaven aquests dos dèficits separats i veien amb reticència l’Ajuntament.

L’any 1988 i 1989 es va intentar la repetició política que havia conduït a la Llei de Finances Locals, però el Govern de Felipe González no va acceptar la demanda. Massa risc polític en un moment en què, a més dels Jocs Olímpics, tenia sobre la taula l’Expo de Sevilla i la Capital Europea de la Cultura de Madrid. Espanya ja era membre de la CEE i tampoc no es podien traspassar segons quins límits en el camí cap a la disciplina financera i l’euro.

Havia arribat l’hora d’una segona reforma administrativa. La primera l’havia portat a terme el mateix Pasqual Maragall com a tinent d’alcalde d’Organització i Reforma i, com Josep Borrell a la Diputació de Madrid, havia posat ordre en els molts disbarats que s’havien anat consolidant en les administracions locals i provincials del país. Encara avui, a l’Ajuntament es parla de la «pasqualina», que era la targeta dels funcionaris, metges inclosos, per fitxar.

Pilar Solans, igualment dotada d’un caràcter molt fort, no va fer mai cap moviment o comentari referit als mètodes de Josep Marull.

Al final de la dècada dels 80, el dèficit era d’una altra naturalesa i, per tant, les mesures a prendre també ho havien de ser. Tot i que ja existia la figura del gerent de l’Ajuntament des del 1987, a partir del 1991 es va dotar el càrrec de poders més executius. Josep Marull, que m’havia recomanat Mercè Sala, a qui coneixia d’haver coincidit al Banc Industrial de Catalunya, havia estat el meu gerent en els mandats anteriors al capdavant dels hospitals de l’Ajuntament. Durant aquest període que va des del 1985 al 1991, va aprendre quines eren les característiques i la naturalesa de l’administració municipal.

Li vaig proposar a Pasqual Maragall que Josep Marull liderés un equip de professionals amb experiència de gestió, tant en el sector públic com en el privat, i que, igual com ja havíem fet en els hospitals, a Procivesa o en els òrgans olímpics, poguessin gaudir d’un sou, si no competitiu en el sector privat, almenys suficient per atreure a persones altament qualificades.

Donada la situació i la complexitat de les finances de l’Ajuntament i de les filials directes o indirectes, el càrrec de director financer era clau. Josep Marull, com ja hem dit, procedia del sector bancari i jo m’imaginava que em proposaria candidats del mateix sector. Però no va ser així. Va pensar que l’equip havia de ser disruptiu i divers per entomar la tasca de canviar en profunditat la cultura organitzativa de l’Ajuntament.

Vaig conèixer Pilar Solans en un curs de PDG a l’IESE el 1981 i vam travar una amistat que compartíem amb Josep Lluís Jover, d’Aigües de Barcelona. Ja llavors, la Pilar destacava per una intel·ligència i una discreció paradigmàtiques, qualitats que no sempre van juntes. No intervenia pràcticament mai en els debats de casos, però quan ho feia sempre encertava el punt clau. Ella era de l’equip financer de Catalana de Gas i 10 anys més tard li vaig proposar si volia venir a l’Ajuntament. No ho va dubtar. Catalana de Gas tenia un gran respecte institucional per l’Ajuntament, del qual va ser concessionària en la il·luminació dels carrers a finals del segle XIX i més endavant, en tota la història gasística de la ciutat.

 

Integritat impertorbable

Josep Marull coneixia Pilar Solans només per referències indirectes, però un parell de trucades als seus amics de Catalana de Gas varen ser suficients. Per la seva banda, Pilar Solans tenia referències de Josep Marull de la seva etapa al Banc Industrial de Catalunya i coneixia algunes de les seves habilitats i peculiaritats gestores.

Des de la incorporació de Solans, Josep Marull va dir a tot el seu equip que a l’Ajuntament les finances les portava ella, que ell es posava sota les directrius de la Pilar i que tothom fes el mateix. Havia patit la crisi del Banc Industrial de Catalunya i sabia, com em va explicar a mi, què significava per a una institució en remodelació que no hi haguessin esquerdes entre la direcció general i la direcció financera. La Pilar, igualment dotada d’un caràcter molt fort, no va fer mai cap moviment o comentari sobre els mètodes de Josep Marull. Dic això per deixar per escrit la immensa sort que l’Ajuntament de Barcelona va tenir en un moment determinat, de comptar amb persones d’aquesta vàlua professional, acompanyada d’una integritat impertorbable.

Josep Marull ja havia descobert en els hospitals de l’Ajuntament, una pràctica molt comuna en aquella època en moltes administracions, que era disposar de nombrosos comptes corrents en diferents bancs per gestionar petites partides del pressupost, a vegades amb ingressos derivats d’activitats complementàries. Se’ls coneixia com a VIAPS (Valors Independents Associats al Pressupost). El resultat era que el control d’aquests valors resultava molt difícil des de la caixa central.

Però es donava el cas que determinats gestors o directors de departament tenien saldo a diversos bancs i l’Ajuntament, no. Es produïa una situació kafkiana, en la qual l’Ajuntament demanava crèdit en el mateix banc on tenia saldos diversos. Aquesta peculiaritat era molt apreciada per alguns que treien algun profit d’aquesta situació.

PUBLICITAT
Neix DFactory Barcelona, la fàbrica del futur. Barcelona Zona Franca

 

Comptabilitat patrimonial

Tal com ja havíem fet en els hospitals, el 1991 vam introduir a l’Ajuntament la comptabilitat patrimonial amb l’objectiu de posar ordre comptable i, també, avançar en la qualificació financera, o rating, per poder gestionar el deute de l’Ajuntament, no tan sols entre els bancs especialitzats, sinó també en els mercats financers públics i privats.

Per poder fer això calia la modernització de l’aparell comptable i la gestió de tot l’Ajuntament i filials. Es va començar per fer un balanç i un compte de resultats a nivell central i, en 3 o 4 anys vam poder dotar-nos d’uns comptes consolidats de tot el grup. Pilar Solans va portar tot aquest procés de forma modèlica i impecable.

Per fer el primer balanç auditable de l’Ajuntament calia fer una valoració del patrimoni. Aquesta tasca li va correspondre a Juan Molina. Que jo sàpiga, l’Ajuntament de Barcelona va ser el primer ajuntament espanyol a dotar-se d’una comptabilitat patrimonial, seguint les normes comunament acceptades en els mercats de l’endeutament, tant als EUA com a Europa i al Japó.

Pilar Solans va presentar-se als mercats europeus i, en especial, al mercat privat alemany que ella coneixia molt bé de la seva etapa a Catalana de Gas, i va començar una renovació de les pòlisses, amb una reducció molt important dels costos. En pocs anys i, atès que la vida mitjana de l’endeutament era curta, uns set anys si recordo bé, el cost financer es va reduir a la meitat, contribuint a la reducció del dèficit de l’Ajuntament.

 

El dèficit de TMB

L’estratègia que havíem elaborat amb Josep Marull per resoldre el dèficit de l’Ajuntament plantejava reduir les despeses en 5.000 milions de pessetes i augmentar els ingressos en 5.000 milions de pessetes l’any. Com es pot apreciar, l’estratègia no era gaire innovadora, però la informació comptable no donava per fineses.

Resoldre l’altre dèficit, el de TMB, van ser figues d’un altre paner. L’empresa tenia una cultura pròpia que no era com la de l’Ajuntament, però era tan peculiar o més. Recordo alguns enuigs de la Pilar, que en les negociacions internacionals del deute, havia d’aguantar insinuacions i comentaris dels financers de TMB que no estaven subjectes als principis de comportament exigits per Josep Marull a l’Ajuntament i les filials directes. Més d’una vegada va trobar-se amb crítiques directes sobre l’Ajuntament per part de TMB en la negociació de crèdits. Aquesta classe de conductes sempre són aprofitades per apujar el preu del crèdit. Aquí, l’estratègia de l’Ajuntament va ser la negociació d’un nou contracte programa de TMB amb l’Estat i la incorporació de la Generalitat a l’Autoritat Única del Transport Metropolità.

També va representar un debat molt intens a l’Àrea Metropolitana de Barcelona, on existia la creença que Barcelona s’aprofitava de TMB a la vegada que en treia suposats rèdits polítics. Però es va demostrar fefaentment que no tan sols no era acurada l’acusació sinó que, a més, els municipis metropolitans no aportaven el seu recàrrec municipal del transport que s’havia acordat per donar l’entrada a l’AMB en el capital de TMB.

Finalment, tots aquests temes es van resoldre un darrere l’altre i també el dèficit de TMB es va suprimir en 4 o 5 anys. Donada l’estructura de poder a TMB, la importància estratègica del servei, l’impacte ciutadà de les vagues i el poder dels sindicats, no cal dir que el sanejament dels comptes va representar una nova era en la història dels transports de Barcelona i un impuls molt important en la modernització del servei. La tenacitat i la paciència de Pilar Solans van ser claus en aquesta tasca.

Tornant a l’Ajuntament, central i filials directes teníem la tasca de tirar endavant l’estratègia abans comentada: augmentar els ingressos i disminuir les despeses, fent la reforma administrativa i comptable. A tal fi, dos gerents més es varen incorporar a l’equip: Ramon Seró, que coordinava les empreses municipals i Simó Aliana, al davant de la reforma d’hisenda per complir amb l’objectiu de millorar els ingressos.

És il·legal aprovar un pressupost amb pèrdues, però, curiosament, no és il·legal presentar pèrdues en el tancament de comptes.

Algú es podria preguntar com es pot sostenir un dèficit en una administració pública, si és quelcom directament prohibit per llei. El miracle té una explicació concreta. En les administracions públiques del nostre país en general es fa molt d’èmfasi en el pressupost. De fet, el debat de pressupostos sol ser, políticament, el més important de l’any. En el sector privat, el pressupost no és més que un instrument de guia per a la gestió. El que és més important al final d’any és el compte de resultats, les pèrdues i els guanys. L’avaluació de la gestió es fa pels resultats, no per les intencions. El que és il·legal és aprovar un pressupost amb pèrdues, però, curiosament, no és il·legal presentar pèrdues en el tancament de comptes.

A les administracions públiques hi ha també un acte en el plenari, assemblea o parlament, de rendiment de comptes de l’any que, per comoditat, se li sol dir «cierre de cuentas». A aquest debat ningú li presta atenció, sol passar desapercebut. El miracle de l’equilibri pressupostari es produeix gràcies a la naturalesa de la comptabilitat dita administrativa, on es fa una previsió d’ingressos, però ningú no posa pegues al final de l’any si els ingressos no són el que originalment s’havien previst. De fet, un cínic podria negociar fins i tot amb els grups aliats un pressupost de despesa tan alt com es pugui i quadrar-lo amb ingressos més optimistes o, directament, fingits. Aquesta és la peculiaritat més estrident del fet pressupostari públic.

A l’empresa privada això no es pot fer perquè en poc temps es va a la fallida. Per estar en els mercats financers oberts per aconseguir crèdit més barat és imprescindible una auditoria formal dels comptes on el que és important no és el pressupost sinó el compte de pèrdues i guanys i el balanç, que informen de la probabilitat que es pugui tornar el crèdit.

 

Provisions i amortitzacions

Després de les eleccions del 1991, ja en la preparació dels pressupostos del 92, de la mà de Pilar Solans vam canviar el discurs intern. Es va introduir el concepte de provisions i amortitzacions. Alguns membres del govern era la primera vegada que sentien aquestes paraules. El moment era bo perquè l’eufòria i la responsabilitat de la celebració dels Jocs Olímpics a l’estiu eren absolutament prevalents en la psicologia del moment. Per quadrar els números, el primer que s’havia de fer era una previsió realista dels ingressos.

Després d’un debat amb l’equip de Marull, Solans i altres gerents es va acordar una provisió genèrica per a tothom del 6 %. És a dir, que a tots els departaments se’ls treia del pressupost de despesa un 6 % per donar compte del no cobrament d’ingressos. En segon lloc, es van calcular unes amortitzacions genèriques del 3 %. Per dotar una partida centralitzada per despeses de reposició i manteniment.

Un cop fet el pressupost, es va restar un 9 % a cada departament. Després vam anar uns dies de vacances i, al setembre, foc nou. Val a dir, en honor de tots, que tothom va estar a l’alçada del moment. Solans tranquil·litzava regidors i polítics departamentals i també gerents inexperts explicant que l’Ajuntament tenia més diners dels que ells creien, que si gestionaven bé la tresoreria i el crèdit, tothom podria desenvolupar els seus projectes i compromisos. Va fer notar un aspecte que no tothom tenia clar; que gastar i, sobretot, gastar bé, és més complex que no sembla. Treia els colors a més d’un que li reclamava més diners i que, l’any anterior, no havia exhaurit la despesa pressupostada. Insistia que si algú necessitava més diners que li digués, que ella ho solucionaria. Ara bé, s’havia de retratar.

Un altre aspecte crucial va ser el canvi estratègic del Departament d’Informàtica, el Centre de Càlcul, com es deia en aquell moment. Josep Marull el va posar directament sota les seves ordres i les d’Hisenda. Havia estat un instrument de poder que atenia les demandes de càlcul o de tractament informàtic que els diferents departaments li demanaven. Era un departament una mica màgic, que lluïa sobre la base del seu impacte tecnològic. A partir del 1991 es va prioritzar la feina de gestionar la comptabilitat i els ingressos.

Marull, que havia participat en la primera i segona onada d’informatització bancària, des del Banc Industrial de Catalunya, tenia molt clar que el Departament d’Informàtica s’havia de posar al servei dels temes estratègics i no esmerçar temps en projectes de prestigi sectorial. Va reorientar el servei cap a Comptabilitat, Hisenda, Urbanisme i les Oficines d’Atenció directa al Ciutadà. Atesa la grandària i diversitat de l’Ajuntament, era evident que calia un sistema informàtic per governar la comptabilitat d’ingressos i despeses.

Simó Aliana s’hi va posar de ferm des d’Hisenda i en un procés de formació continuada, tothom es va incorporar al sistema nou. Abans, per obtenir una autorització de despesa, era necessari anar al despatx de l’interventor, una figura molt poderosa en aquells moments. La prova era la cua de gent que es formava davant del seu despatx. Marull va substituir aquesta mena de poder personal amb un sistema informàtic de comptabilitat patrimonial basat en el pressupost inicial, menys provisions i amortitzacions, i un registre automàtic en línia de tots els moviments de comptes.

Les persones autoritzades a operar el sistema, unes 200, eren les que podien entrar a l’ordinador i operar els comptes que se’ls havia assignat i quedava registrat el qui, el què i el quant de cada moviment i transacció econòmica.

Gràcies a aquest canvi de cultura de gestió, en poc temps es va poder gaudir d’una auditoria comptable com les que es fan en el sector de les institucions privades i això va permetre que Pilar Solans pogués endegar, amb profunditat, tot el canvi en la gestió del deute de l’Ajuntament. En la mesura que els Jocs Olímpics ja s’havien acabat, les institucions creades per desenvolupar-los també van començar el seu procés de tancament i, en cada cas, es gestionava la designació a cada partícip de la seva part del deute.

El 1991, el deute atribuïble a l’Ajuntament estava al voltant de 440.000 milions de pessetes. Un 200 % del pressupost anual. El dèficit corrent anual estava, com ja he dit, al voltant de 10.000 milions anuals que s’afegien a l’estoc de deute. L’objectiu de la gestió municipal va ser eliminar el dèficit corrent i generar anualment un estalvi corrent d’uns 2.000 milions per destinar un mínim de 500 milions a inversions en obres i la resta de l’estalvi a reduir l’estoc de deute. L’any 2000, el deute s’havia reduït a 180.000 milions de pessetes. El cost anual de mantenir el deute era, aproximadament, de 41.000 milions l’any 1991 i va baixar als 5.000 milions de pessetes l’any 2000.

De l’equip de 1991, ens han deixat en Josep Marull, en Joan Molina i ara la Pilar Solans i, per aquest motiu he descrit amb detall aquells moments que varen ser crucials per a la història financera de l’Ajuntament de Barcelona. Avui, molta gent a l’Ajuntament reconeix l’impacte positiu d’una manera de fer que ha posat l’Ajuntament en la llista de les institucions financerament més responsables. Gran part del mèrit d’aquesta fita es deu a la Pilar Solans.