En altres temps, quan encara es podia sortir de casa, el Camp Nou va ser durant una temporada el meu lloc de treball. Ara escric un llibre sobre el Barça. El club em va obrir moltes de les seves portes, i vaig passar hores passejant per l’estadi o per la ciutat esportiva Joan Gamper, entrevistant desenes d’empleats del club, des del psicòleg i el nutricionista fins al migcampista Frenkie de Jong.

Intentava entendre el club com un lloc de treball. Imaginem que el Barça no fos un club de futbol sinó un bufet d’advocats, o Goldman Sachs o Netflix. Les preguntes que s’apliquen a qualsevol empresa també són rellevants en aquest cas. Per exemple: qui té el poder als despatxos? Com controla l’empresa uns treballadors tan ben pagats? Pot ser massa forta una cultura corporativa? I, com es passa d’una empresa nacional a una de global?

Aquestes són les onze lliçons que he après sobre l’empresa Barcelona. Algunes es poden aplicar a empreses «normals»; d’altres només a aquest lloc de treball singular.

1. Les regles del talent. Els experts en negocis Deepak Somaya i Ian Williamson van escriure el 2008: «The War for Talent s’ha acabat… el talent ha guanyat!». No hi ha dubte que això és així en empreses on el talent marca la diferència. En una cadena de supermercats, el que compta són els processos: cal fer el seguiment del producte que compra la gent i a continuació reposar-lo de seguida a la botiga. Quan un alt executiu se’n va, n’arriba un de nou, i probablement ningú no nota la diferència.

Però el futbol d’elit és el negoci del talent per excel·lència. Calen setze futbolistes de primera línia mundial per guanyar la Lliga de Campions, i són difícils de substituir. Si un gran jugador arriba tard a l’entrenament, o només dorm cinc hores cada nit perquè es dedica a dirigir la seva empresa (Gerard Piqué), no se’l pot acomiadar. Encara que se’n trobés un substitut al mercat, probablement costaria 100 milions d’euros, i caldria donar-li temps per adaptar-se.

Per això el talent del Barça té tanta llibertat. Luis Suárez organitza una barbacoa amb bistecs greixosos i hi convida el seu veí Leo Messi i el seu company Jordi Alba. Aquest es presenta sense l’ampolla de vi que els havia promès. Explica que l’ha amagada del seu fill petit i que després se l’ha deixat. Messi se’n riu alegrement. Però de seguida troben una altra ampolla.

No és la dieta més adequada. El Barça intenta guiar el talent. El nutricionista del primer equip busca xefs privats per als jugadors interessats. Però, què es pot dir quan l’extrem Ousmane Dembelé acomiada quatre cuiners seguits?

La incapacitat estructural de la junta directiva per controlar els jugadors explica, en part, perquè els dirigents del club sembla que hagin contractat l’empresa I3 Ventures per erosionar la seva imatge a les xarxes socials.

2. En una empresa basada en el talent, el «cap» no és més que un assessor. El Barça no ha nomenat un entrenador de renom des que Pep Guardiola va marxar el 2012. Això és perquè el club no vol un mascle alfa amb opinions clares que digui cridant als jugadors: «Ho farem a la meva manera!».

El Barça no ha nomenat un entrenador de renom des que Pep Guardiola va marxar el 2012.

Estrelles experimentades com Messi, Piqué i Sergi Busquets gairebé no necessiten entrenador. Ernesto Valverde, aleshores entrenador, em va dir l’any passat: «Els grans jugadors analitzen el joc millor que jo». L’entrenador del Barça només pot afegir-hi detalls: és així com l’adversari atura els llançaments lliures, així xuta el seu davanter. Valverde sempre feia una xerrada abans del partit al vestidor, però era Messi qui tenia l’última paraula.

El talent també decideix fora del terreny de joc. Tot i que no és el procediment habitual en altres clubs, el Barcelona, quan juga fora de casa, agafa un vol el mateix dia del partit, no la nit abans. Quan n’hi vaig demanar el motiu a De Jong, em va dir: «Crec que és perquè els jugadors han dit que els agrada ser a casa».

3. Messi és l’amo. Tot i que l’argentí ho nega, és la persona més poderosa del Barça. No té dret a veto, però la seva opinió té un pes important en qualsevol traspàs o canvi d’entrenador. Evidentment va ser Messi qui va anunciar, l’abril, que els jugadors havien acceptat una rebaixa salarial del 70 per cent en resposta al coronavirus. També va mostrar el seu malestar perquè «dins del club hi hagués gent que tractés de posar-nos sota la lupa i intentés pressionar-nos per fer una cosa que nosaltres sempre vam tenir clar que faríem». És una manera de recordar a tothom qui mana.

4. Una empresa pot tenir èxit sense saber exactament què fa. Els analistes de dades i els entrenadors del Barça admeten que ningú no sap del cert com funciona el futbol. No es pot reduir aquest esport a algoritmes ni es pot preveure si un jugador jove acabarà sent una estrella. Cap analista no pot explicar-li a Busquets com atraure un jugador de l’equip contrari i després passar a ocupar l’espai que hi ha al seu darrere. De fet, els analistes del Barça aprenen a conèixer l’espai estudiant les decisions de Busquets.

Una empresa no té cap necessitat d’entendre aquestes qüestions. Només ha de gestionar bé els recursos humans per retenir les persones que hi entenen. És un homenatge a la humanitat de la cultura corporativa del Barça (i dels incomparables sous que paga; el complex d’inferioritat econòmica del club respecte del Paris St. Germain i el Manchester City no està justificat) que Messi, Busquets i Piqué no hagin marxat mai.

Però ara que s’estan fent grans, el Barcelona necessita entendre de sobte com funciona el futbol. Encara no ha trobat les respostes.

5. Una vella guàrdia és un recurs estratègic. Quan passes un temps al Barça, ho veus de seguida: es tracta d’un autèntic club. Està dirigit majoritàriament per persones d’aquí, socis que fa dècades que prenen cafè al voltant del Camp Nou. He conegut entrenadors amb canes de l’escola de la Masia que ja hi eren quan eren jovenets i portaven els cabells llargs. Aquests homes s’ocupen de les promeses adolescents i esperen que d’aquí a una dècada, quan aquests joves arribin al primer equip, ells encara hi seran. Això no és un club anglès, on la majoria dels que prenen les decisions són treballadors temporals molt ben remunerats.

Va ser Messi qui va anunciar que els jugadors havien acceptat una rebaixa salarial del 70 per cent en resposta al coronavirus.

La vella guàrdia també manté tot el que sap dins de l’empresa. Probablement, l’empleat clau del Barça que no juga és el septuagenari Paco Seirul·lo, el Druida, gairebé desconegut fora del Camp Nou. Seirul·lo era la mà dreta de Johan Cruyff, va entrenar Guardiola quan tenia dotze anys, parla com un filòsof francès de la rive gauche dels anys 60, i és una mena de memòria USB ambulant, la memòria portàtil del club. Avui dirigeix el Departament de Metodologia, que forma els entrenadors del Barça.

6. El lloc més important d’una empresa és la cafeteria. Per copsar l’ànima del Barça, cal fer un cafè a la cafeteria de la pista de gel al costat del Camp Nou. En aquest espai fosc amb taules de fusta barata, s’hi asseuen els empleats del club per intercanviar idees.

PUBLICITAT
Neix DFactory Barcelona, la fàbrica del futur. Barcelona Zona Franca

Sense aquest tipus d’intercanvi informal d’informació, els coneixements de l’empresa queden sovint encallats en un únic departament. Un dels avantatges del Barça és que es tracta d’un club multiesportiu. Quan Guardiola dirigia el primer equip de futbol, els entrenadors d’handbol, bàsquet i futbol sala del club també eren catalans. Es reunien sovint per parlar dels problemes comuns a tots els entrenadors esportius i intercanviar idees sobre tàctica. El «bloqueig» dels adversaris als córners —una tendència del futbol dels darrers anys— va sorgir del bàsquet.

7. Una cultura corporativa forta és tant una fortalesa com una debilitat. Tradicionalment, el Barça intenta jugar a futbol amb l’esperit del pare espiritual del club, Johan Cruyff: un joc de passades de pilota basat en la possessió en camp contrari, el futbol com a coreografia. Tots els nens de la Masia s’han educat amb aquest joc.

Les innovacions del Barça en l’era de Cruyff i Guardiola fa temps que s’han evaporat.

El futbol de Cruyff és bonic i dóna bons resultats, però no hi ha cap altre gran club que jugui així. Per tant, la majoria dels jugadors que arriben de fora malden per adaptar-s’hi. Eidur Gudjohnsen, exdavanter islandès del Barça, reflexiona: «Venir aquí no va ser fàcil, perquè hi ha cert element del joc que no has après». Alguns dels nouvinguts no l’acaben d’aprendre mai, com ho demostra la desaparició de Philippe Coutinho i Antoine Griezmann del Camp Nou.

8. En el futbol s’ha d’innovar gairebé cada setmana. La «innovació constant» és un tòpic empresarial, però no s’aplica en la majoria dels sectors. Microsoft continua guanyant una fortuna amb el programa Word que va llançar el 1983; Amazon, amb la botiga en línia i el sistema de dades dissenyat a mitjan anys 90 arran de l’aparició d’internet; i Facebook, amb la xarxa social que Mark Zuckerberg (o els bessons Winkelvoss) va desenvolupar a Harvard a principis dels anys 2000. Quan apareix un possible rival innovador Facebook, simplement, el compra.

Aquestes empreses es beneficien de «l’avantatge del primer que arriba». Però en el futbol això té una utilitat limitada. És cert que clubs com el Real Madrid i el Manchester United (i en menys grau el Barça) encara guanyen aficionats i diners gràcies a una marca construïda fa dècades. Però en el terreny de joc, els clubs es roben les idees els uns als altres cada setmana. Versions del futbol de Cruyff s’han estès a Alemanya i Liverpool. Escoles per a joves d’arreu del món han copiat la Masia. Tothom aprèn de tothom, i per això el futbol millora cada any. Les innovacions del Barça en l’era de Cruyff i Guardiola fa temps que s’han evaporat.

9. Una empresa global és diferent d’una empresa nacional. El Barcelona era un club de futbol de Catalunya. Després es va convertir en un club de futbol d’Espanya, més endavant d’Europa, i ara és un club global amb aficionats des de Xangai a Los Angeles. Té prop de 200 milions de seguidors a les xarxes socials, més que qualsevol altre club esportiu del món tret del Real Madrid. Però els clients globals són una altra cosa, i això fa canviar l’estratègia corporativa.

Avui el club és una mena de productora de televisió que elabora continguts per al mercat global.

Mentre que la majoria dels aficionats al futbol catalans no abandonaran mai el Barça, el club entén que els aficionats estrangers mantenen una relació més distesa. Gairebé tots els seguidors europeus del Barça de fora d’Espanya el consideren el seu segon club. Algú de Newcastle, per exemple, donarà suport al Newcastle United, i el Barça només serà una mena d’aventura extraconjugal.

La majoria dels seguidors asiàtics i americans són encara menys fidels. Un avantatge: quan assisteixen a un partit, sovint és l’única visita que hi fan a la vida, i tenen ganes de gastar. Ara el club està transformant el Camp Nou en l’hipermodern Espai Barça, una mena de barri estadi/centre comercial/restaurant on una parella de Bombai hi pot passar tot el dia. Però els aficionats catalans no estaran tan contents, sobretot si l’Espai porta el nom d’un patrocinador, com ara sembla el més probable.

10. Fer negocis en nous territoris ho canvia tot. A la majoria d’empreses espanyoles els entusiasma la idea de treballar amb el Barça. Això és especialment cert si el club té una relació personal amb el director de la companyia, perquè les relacions personals solen ser decisives en els negocis espanyols. Però el club ha vist com aquestes certeses no es poden aplicar a altres llocs, com, per exemple, als Estats Units. Poques portes nord-americanes se li obren a un club de futbol europeu, i un responsable de màrqueting nord-americà no es regeix per les relacions personals sinó pels accionistes.

11. Fins i tot una empresa antiga pot canviar de sector. Si fa deu anys se’ls hagués preguntat als directius del Barcelona a quin sector pertanyien, haurien contestat (si haguessin entès la pregunta): «al sector del futbol».

Però avui el club és una mena de productora de televisió que elabora continguts per al mercat global. Un directiu del club em va dir que el Barça pertany al sector de l’entreteniment, competint amb el Real Madrid, el videojoc League of Legends i Netflix. Intenteu explicar això als socis.

 

Eleven theses on Barça

An attempt to look at the club as a company that won’t be easy for its fans to understand

Simon Kuper, journalist and author of Soccernomics.

In the old days when you could still go outside, the Camp Nou was for a while my workplace. I’m writing a book about Barça. The club opened many of its doors for me, and so I’d spend hours wandering around the stadium, or the Joan Gamper training complex, interviewing dozens of club employees, everyone from psychologist to nutritionist to midfielder Frenkie de Jong. I was trying to understand the club as a workplace. Imagine that Barça wasn’t a football club but a law firm, or Goldman Sachs, or Netflix. Questions that apply in any company are relevant here, too. For instance: who has power in the office? How can the company control highly paid employees? Can a corporate culture be too strong? And how do you transform from national to global company?

Here are eleven lessons I learned about the company Barcelona. Some apply to “normal” companies; others only to this unique workplace.

1. The talent rules. The business scholars Deepak Somaya and Ian Williamson wrote in 2008: ‘The “War for Talent” is over…talent has won!’

That’s certainly true in companies where talent makes the difference. In a supermarket chain, processes matter: you need to track what people buy, then get that stuff into the shop fast. When a senior executive leaves, a new one arrives, and nobody probably notices the difference.

But top-class football is the ultimate talent business. It takes sixteen world-class footballers to win the Champions League, and they are hard to replace. If a great player shows up late to training, or only sleeps five hours a night because he’s busy running his own company on the side (Gerard Piqué), you can’t fire him. Even if you could find a replacement on the market, he probably costs €100 million, and requires time to adjust.

That’s why Barça’s talent has so much freedom. Luis Suarez organises a barbecue with fat steaks and invites his neighbour Leo Messi and pal Jordi Alba. The latter shows up without the promised bottle of wine. He explains that he’d hidden it from the baby, then forgotten it. Messi teases him joyfully. But soon a bottle is found.

This is a suboptimal diet. Barça tries to guide the talent. The first team’s nutritionist finds private chefs for interested players. But what to say when winger Ousmane Dembelé sacks four chefs in a row?

The board’s structural inability to control the players helps explain why senior club officials appear to have hired the I3 Ventures company to undermine them on social media.

2. In a talent business, the “boss” is merely an adviser. Barça hasn’t appointed a big-name head coach since Pep Guardiola left in 2012. That’s because the club doesn’t want an Alpha male with strong views shouting at the players, “We’re doing it my way!”

Experienced stars like Messi, Piqué and Sergi Busquets scarcely need a coach. The then coach Ernesto Valverde told me last year: “The great players analyse the game better than I do.” A Barça coach can only add details: this is how the opponent defends free-kicks, this is how their striker shoots. Valverde always gave a pre-match talk in the changing-room, but Messi said the final word.

The talent decides off the field too. Very unusually, Barcelona fly to away matches in Spain only on matchday, not the night before. When I asked De Jong why that was, he said, “I think because the players indicate: ‘We like being home.’”

3. Messi is employer number one. Though the Argentinian denies it, he’s the most powerful person at Barça. He doesn’t have a veto, but he has a major say over any transfer or change of coach. Of course it was Messi who announced in April that the players would take a 70 per cent pay cut in response to the coronavirus. He also swiped at “people in the club who put us under a magnifying glass or try to put us under pressure for something we were always planning to do”. He’s reminding everyone who’s boss.

4. A company can succeed without knowing exactly what it’s doing. Barça’s data analysts and coaches admit that nobody really knows how football works. You can’t reduce this sport to algorithms, or predictably grow a youth player into a star. No analyst can tell Busquets how to draw an opponent towards him and then pass into the space behind the guy. In fact, Barça’s analysts learn about space by studying Busquets’ decisions.

 A company doesn’t need to understand these matters. It just has to have good enough human-resource management to retain the people who do understand. It’s a tribute to the humanity of Barça’s corporate culture (and the unmatched salaries it pays; the club’s financial inferiority complex vis-à-vis Paris St Germain and Manchester City is unjustified) that Messi, Busquets and Piqué have never left.

But now that they are ageing, Barcelona suddenly needs to understand how football works. It hasn’t found the answers yet.

5. An old guard is a strategic asset. Hanging around Barça, you quickly notice: this is a real club. It’s run largely by local guys, socios who have spent decades drinking coffee around the Camp Nou. I met grey-haired coaches in the Masía academy who were once long-haired teenagers in the Masía. These men care about today’s promising adolescents, because in a decade, when those adolescents reach the first team, the men expect still to be around. This isn’t an English club, where most policymakers are highly paid temps.

An old guard also keeps knowledge inside the company. Barça’s key non-playing employee is probably the septuagenarian Paco ‘El Druida’ Seirul.lo, almost unknown outside the Camp Nou. Seirul.lo was Johan Cruyff’s right-hand-man, coached the twelve-year-old Guardiola, talks like a French 1960s’ rive gauche philosopher, and is a sort of walking USB-stick, the club’s portable memory. He now runs the ‘metodología’ department, which trains Barça’s coaches.

6. The most important place in a company is the canteen. To glimpse Barça’s soul, buy a coffee in the ice-rink café beside the Camp Nou. In this dark space with cheap wooden tables, club employees sit around swapping ideas.

Without this kind of informal information exchange, the knowledge inside a company often gets stuck within a single department. One of Barça’s advantages is that it’s a multisports club. When Guardiola was coaching the football team, the club’s handball, basketball and futsal coaches were Catalans too. They’d often meet to discuss the problems common to all sports coaches, and to swap ideas about tactics. The “blocking” of opponents at corners – a football trend of recent years – blew over from basketball.

7. A strong corporate culture is both strength and weakness. Barça traditionally tries to play football in the spirit of the club’s spiritual father, Johan Cruijff: a possession-based passing game in the opposition half, football as choreography. Every child in the Masía is reared on this game.

Cruyffian football is beautiful and successful, but no other big club plays it. Most players arriving from outside therefore struggle to adjust. Barça’s former Icelandic striker Eidur Gudjohnsen reflects: “Coming here wasn’t easy because there’s a certain element of the game that you haven’t learned.” Some arrivals never learn it, as witness the demise of Philippe Coutinho and Antoine Griezmann in the Camp Nou.

8. In football you have to innovate almost every week. “Constant innovation” is a business cliché, but it doesn’t apply in most sectors. Microsoft still earns fortunes from its Word programme, launched in 1983; Amazon from its online shop and data system built on the nascent internet in the mid-1990s; and Facebook from the social network that Mark Zuckerberg (or the Winkelvoss twins) developed at Harvard in the early 2000s. When an innovative potential rival appears, Facebook simply buys it.

These companies benefit from “first-mover advantage”. But in football that’s of limited use. Admittedly clubs such as Real Madrid and Manchester United (and to a lesser degree Barça) still gain fans and money from a brand built decades ago. But on the field, clubs steal each others’ ideas every week. Versions of Cruyffian football have spread to Germany and Liverpool. Youth academies worldwide have copied the Masía. Everyone learns from each other, and so football improves every year. Barça’s innovative advances from the Cruyff and Guardiola eras have long since evaporated.

9. A global company is different from a national company. Barcelona was once a football club in Catalonia. Then it became a football club in Spain, then in Europe, and now it’s a global club with fans from Shanghai to Los Angeles. It has nearly 200 million social-media followers, more than any other sports club on earth except Real Madrid. But global customers are different, and that changes corporate strategy.

Whereas most Catalan football fans will never abandon Barça, the club understands that foreign fans have a looser relationship. Most of Barça’s European followers outside Spain regard it as their second club. Someone from Newcastle, for instance, will support Newcastle United, and Barça is his bit on the side.

Most Asian and American fans are even less loyal. One upside: when they come to a game, it’s often the only visit of their life, and they are keen to spend. The club is now converting the Camp Nou into the hypermodern Espai Barça, a kind of stadium/mall/restaurant quarter where a couple from Mumbai can spend all day. But Catalan fans will be less enchanted, especially if the Espai bears a sponsor’s name, as now looks likely.

10. Doing business in new territories is different too. Most companies in Spain are excited to work with Barça. That’s especially true if the club has a personal relationship with the company boss, because personal relationships are often decisive in Spanish business. But the club has noticed that these verities don’t apply in, say, the US. Few American doors open to a European football club, and an American head of marketing isn’t driven by personal relationships but by shareholders.

11.Even an old company can change sector. If you’d asked Barcelona’s executives ten years ago which sector they were in, they would have replied (if they’d understood the question at all), “The football sector”.

But now the club is a kind of TV production company making content for the global market. One club official told me Barça is in the entertainment sector, competing with Real Madrid, the videogame League of Legends and Netflix. Try telling that to the socios.